Rh business partner

RH business partner : quelles missions stratégiques ?

Par Emilie - le mar 18 Juil 2017

RH business partner : quelles missions stratégiques ?

A la fin des années 1990, le « gourou » des RH Dave Ulrich formalisait un concept qui a fait florès depuis : celui de Human Resources Business Partner(HRBP). Concept sur lequel il est revenu après une vingtaine d’années de mise en pratique dans cet article.
Car si elle est très débattue dans la profession, la notion de RH business partnar n’est pas toujours bien comprise, ni totalement appliquée.

Rappel : un RH « business partner », qu’est-ce que cela signifie ?

Il y a déjà deux significations à ce terme. D’abord, celui d’un responsable RH :

  • en charge du suivi d’une population précise dans l’entreprise,
  • souvent rattaché hiérarchiquement au dirigeant de l’unité dont il assure le suivi RH,
  • moins « technicien » que chargé de traduire en solutions RH les besoins opérationnels de sa business unit.

Le terme de HRBP s’étend aussi au DRH lui-même. Outre son rôle de garant de la politique RH et de la bonne marche administrative de son service, ce DRH nouvelle génération joue le même rôle au sein du comité de direction : comprendre le business, en déduire des grandes orientations sur les nouveaux métiers et compétences à développer… Bref traduire la stratégie de l’entreprise en feuille de route liée à tous les aspects de la gestion des ressources humaines.

Un nouveau statut pour une nouvelle vision de la valeur ajoutée des RH

D’après une étude du cabinet Kurt Salmon, une immense majorité des DRH (91,5%) se pérer que le responsable RH n’est qu’un « partner », et pas un « player » à part entière ?

erçoivent comme des business partners. Non sans critiquer d’ailleurs l’intitulé même du concept. Pourquoi, à l’heure de la valorisation du capital humain, de l’engagement des salariés comme levier de création de valeur, consid

Reste que l’idée traduit une profonde évolution de la façon dont la profession se voit, et de ce que les directions générales et opérationnelles attendent d’elle : plus un « simple » service support, mais un acteur impliqué sur des enjeux stratégiques et de long terme (traduire les stratégie business en pratique RH, être agent du changement) sans pour autant rogner sur ses points forts historiques (un expert administratif, « champion » des employés). Un rôle multidimensionnel, et donc fatalement complexe.

Direction, management, collaborateurs : des attentes discordantes

Près de 20 ans après l’émergence du concept, les DRH interrogés par Kurt Salmon s’accordent dans les grandes lignes sur ce que recouvre le terme de RH business partner :

  • Contribuer à la prise de décision stratégique (39%)
  • Une compréhension fine des enjeux business (13%)
  • Une action directe sur la performance de l’entreprise (11%)
  • Un alignement de la stratégie RH sur la stratégie de l’entreprise (9%)
  • Un soutien aux managers (6%)

Là où les choses se compliquent, c’est que l’idée d’une RH partenaire du business ne se traduit pas par les mêmes attentes chez différentes « cibles ». Sur le podium de ce que réclament dirigeants, managers de proximité et collaborateurs d’un HRBP, les divergences sont notables :

  Dirigeants Managers Collaborateurs
1 Développement des talents et des compétences Assistance / Conseil / Support Gestion de carrière / Mobilité / Formation
2 Paix sociale Gestion de carrière / Mobilité / Formation Rémunération
3 Accroissement de la performance globale Rémunération Bien-être au travail

Source :

Le Business Partner RH : simple effet de discours ou réalité profonde ? Kurt Salmon, Humania, 2014

La valorisation du capital humain, un enjeu commun

Les enjeux de gestion des talents et leur corollaire (mobilité, formation) sont communs aux trois populations avec qui le RH business partner échange. Le curseur est donc bien mis sur la valorisation du capital humain : signe qu’en période de profonde transformation (en particulier digitale), cet indicateur a enfin pris la place qui lui revient ?

Mais dans le détail, les enjeux de bien-être si importants pour les collaborateurs ne ressortent qu’aux 5e et 6e rangs des priorités des managers et dirigeants. Ces derniers accordent plus de poids à la valeur ajoutée financière (maîtrise des coûts, accroissement du ROI des actions RH), les managers de terrain sont davantage en attente de conseils opérationnels.

Qui dit business, dit KPI

Fonction transversale par essence, la RH nouvelle génération doit donc être capable de co-construire, co-anticiper les enjeux, auprès de toutes les strates de l’entreprise. Ce qui la conduit à développer des outils lui permettant de mesurer efficacement le résultat de ses actions à tous les niveaux. Pas étonnant donc qu’au-delà de la détermination d’un certain nombre de KPIs pertinents,  les DRH priorisent le déploiement d’outils de digital RH efficients : d’après Kurt Salmon, le déploiement de SIRH et de réseaux sociaux d’entreprise figurent respectivement aux premier et troisième rang de leurs chantiers d’avenir.

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