Attirer les millenials

Attirer les millenials : la culture startup, un modèle ?

Par Emilie - le jeu 6 Juil 2017

Attirer les millenials : la culture startup, un modèle ?

Qu’attendent les millenials et leurs petits frères Z d’une entreprise ? Sur quels critères choisissent-ils d’y candidater ? Qu’est-ce qui les fait rester et évoluer ? La réponse est d’autant plus complexe que nous n’avons pas affaire à des populations totalement homogènes. Il y a de profondes différences entre les générations Y et Z. Et même au sein d’une génération, les points de vue sont nécessairement variés.Qu’attendent les millenials et leurs petits frères Z d’une entreprise ? Sur quels critères choisissent-ils d’y candidater ? Qu’est-ce qui les fait rester et évoluer ? La réponse est d’autant plus complexe que nous n’avons pas affaire à des populations totalement homogènes. Il y a de profondes différences entre les générations Y et Z. Et même au sein d’une génération, les points de vue sont nécessairement variés.La typologie d’entreprises valorisée par la plus jeune frange de la génération Y diffère ainsi sensiblement de celle de leurs aînés. Ils sont plus susceptibles de céder aux sirènes de startups, moins sensibles aux valeurs véhiculées par leurs employeurs potentiels.

Des valeurs qui importent

Les considérations morales ou éthiques sont pourtant loin d’être anodines pour cette génération. D’après Deloitte 1 , 76% d’entre eux considèrent que les entreprises ont un impact social positif. Et ils valorisent celles qui sont le plus engagées dans ces réflexions : la possibilité de s’investir, via son employeur, dans une action caritative augmente la loyauté de 11 points.

Sens et reconnaissance priment sur le salaire

Pour ces générations « le besoin de reconnaissance, de trouver un sens à leur travail priment sur le salaire », estime Alexandre Stourbe coordinateur Général, Le Lab RH (voir son avis d’expert dans le livre blanc).Le constat est confirmé par une enquête de l’Edhec 2  : les attentes des jeunes diplômés vis-à- vis de ce qui constitue leurs premiers emplois relèvent de l’intérêt intellectuel (un travail ambitieux, challengeant), de l’acquisition d’expérience (de bonnes références pour ma future carrière) et seulement ensuite des conditions d’exercice proprement dites (le travail en équipe revêtant plus d’importance qu’un salaire compétitif).

En résumé : la génération Y ne reste plus dans une entreprise seulement pour la paie. Mais ils peuvent la quitter si elle n’est pas assez élevée…

Des journées « en morse »

Les valeurs, l’ambiance de travail et la volonté de progresser et de se réaliser priment donc nettement sur les considérations matérielles ou financières. Plus prégnant dans les générations Y et Z, le phénomène s’observait néanmoins déjà chez les générations précédentes.

La vraie nouveauté dans le rapport au travail de ces générations découle de la généralisation des outils de communication permettant de travailler n’importe quand et de n’importe où. Conséquence logique : le brouillage (blurring) entre vie privée et vie professionnelle devient quasi total, la journée de travail « à la papa » disparaît…Et avec elle les organisations standardisées, les bureaux fixes…

Liberté, accessibilité, flexibilité

Il n’est pas donc pas étonnant de constater que ces « nomades » plébiscitent l’idée de flexibilité. D’après une enquête commanditée par Polycom 3 , 98% des collaborateurs interrogés dans 12 pays estiment qu’une approche du travail accessible en tous lieux est favorable à la productivité de l’entreprise. Chez les millenials, ce souhait s’accompagnent d’une vraie crainte, pour 66% d’entre eux : celle d’être considérés comme « non productifs » lorsqu’ils ne sont pas au bureau. Le présentéisme fait encore des ravages…

Des générations de startupeurs ?

Une fois ces constats posés, il est donc possible de dresses le portrait-robot de l’entreprise capable d’attirer et de retenir les Y et Z.« Fun » et « innovante », cette dernière ressemble à s’y méprendre à une startup. Le désir d’entreprendre, en hausse constante dans les cohortes de jeunes diplômés depuis une bonne décennie (selon l’enquête La grande Invazion, 47% des membres de la génération Z se voient créer leur entreprise d’ici 10 ans), pose donc la question : la moitié des futurs actifs va-t- elle court-circuiter les moyennes et grandes entreprises ?

Le goût des startups, une question de culture plus que de business

L’attrait de ces jeunes entreprises innovantes est indéniable, mais il n’est pas généralisé. Nombre de jeunes diplômés favorisent des éléments (perspectives internationales, évolution, accumulation d’expériences) qui soit sont plutôt l’apanage des grandes entreprises, soit peuvent se rencontrer aussi bien dans l’un ou l’autre de ces contextes. Et ce qui les séduit dans les startups n’est pas tant le goût de l’innovation que des ingrédients culturels et organisationnels.

Pour les salariés de ces jeunes pousses, leur attrait s’explique davantage par son agilité et sa culture ouverte que par l’innovation proprement dite. La même étude 4 détaille d’ailleurs les 5 critères qui ont présidé au choix d’une carrière en startup :

-La fluidité de la communication interne

  • La place à l’autonomie et à la prise de risque
  • L’agilité des process de décision
  • Les perspectives de carrière
  • En enfin l’importance accordée à l'innovation

Autant d’éléments qui se révèlent payants : ces startupeurs déclarent un niveau de bien-être au travail bien supérieur à celui de la population générale (7,97 contre 6,5 sur 10). Et se disent moins « souvent stressés (25% contre 38%).

Startup vs grandes entreprises : des différences pas si profondes Dans la compétition pour attirer les meilleurs talents, les grandes entreprises ne sont pourtant pas démunies. D’abord parce que les fondamentaux de leur culture d’entreprise ne sont pas si éloignés de ceux des startups : une étude d’Accenture Strategy 6 conclut par exemple que la faculté à mettre le client au cœur de sa stratégie (64% des startup et des grandes entreprises), la culture de la méritocratie (66% dans les deux cas) et même l’innovation à tous les niveaux (62% dans les startups, 58% chez les grandes entreprises) se situent aux mêmes niveaux de préoccupation.

Cette relative convergence n’étonne pas Christopher Debaty, Talent Acquisition Manager chez Crititzr (voir son témoignage p. XX) : « Créer une entreprise aujourd’hui est très facile, lever des fonds également même sur de gros montants. La faire durer est plus compliqué. C’est à ce moment de la vie des startups qu’elles font appel, de plus en plus souvent, à des seniors. Nous-mêmes avons par exemple recruté 4 personnes de plus de 40 ans. »

L’écart entre jeunes pousses et « vieilles » entreprises se creuse en revanche sur la faculté des top managers des grandes organisations à prendre conscience des blocage organisationnels. En clair ? S’ils ont bien perçu la nécessité de se transformer, ces dirigeants s’illusionnent encore sur la « startupisation » réelle de leur culture d’entreprise.Un constat corroboré par une enquête signée Capgemini 7 , qui donne la mesure de l’écart de perception entre les dirigeants et leurs collaborateurs. 85% des premiers déclarent qu’il est facile de collaborer entre différentes fonctions et divisions de l’entreprise, or 41% des salariés partagent cet avis. En France, 45% des top managers estiment que la culture numérique de leur entreprise est trèsdéveloppée… contre 3% des salariés interrogés.Hiérarchie « plate » et manager 2.0 Pour attirer et engager ces nouvelles générations de llaborateurs, la question de la distance hiérarchique (définie par exemple dans les recherches de Geert Hofstede par l’indicateur de Power Distance Index ou PDI) s’avère donc centrale.Notamment, dans les entreprises françaises, ou le PDI s’avère particulièrement élevé (68, contre 40 aux Etats-Unis, 35 en Grande-Bretagne ou en Allemagne…) Cette distance se répercute sur le sentiment des salariés de pouvoir les décisions considérées comme importantes pour leur travail. D’après l’institut européen Eurofound 8 , 31% des salariés français considèrent pouvoir le faire, contre 40% dans les 28 pays de l’Union. Raccourcir les circuits hiérarchiques et limiter le nombre deniveaux d’organisation constitue donc un enjeu crucial. Ce faisant, il s’agit aussi de repenser le rôle du manager. Désormais plus expert et coach que contrôleur, ce dernier doit apprendre à lâcher prise. A laisser réfléchir ensemble ses troupes au projet auquel ils travaillent, plutôt que de décider à leur place. A favoriser la transmission du « pourquoi » plutôt que du « comment ». Plus facile à dire qu’à faire en l’absence d’outils RH performants…

Une expérience collaborateur à repenser

Passé un certain seuil, mettre un mode de management plus collaboratif reste en effet une vue de l’esprit sans réflexion autour de l’expérience collaborateur.

« Avec la digitalisation, on assiste à l’apparition de nombreux outils pour manager son équipe, observe Alexandre Stourde, du Lab RH. Mais les nouvelles générations sont déjà submergées d’outils, et on constate que LA super-application RH n’existe pas encore... La clé, c’est de les adapter à l’humain ».

De la même façon qu’un client est perdu au bout de trois clics, faire jongler un collaborateur entre des applications multiples et mal conçues constitue le meilleur moyen de les voir contourner les process. Voire de les faire fuir ! En France, un actif sur deux de la génération Y se déclare prêt à quitter son poste si la technologie fournie par l’employeur n’est pas conforme à ses attentes…

Objectif bien-être

Pour développer l’engagement des collaborateurs (une priorité pour 86% des décideurs RH), l’amélioration du bien-être au travail s’est imposé comme l’une des priorités des acteurs des ressources humaines.

De la prise en compte du blurring (en finir avec les horaires fixes, encourager l’implication dans des projets personnels et offrir des services extra-professionnels de type crèche, salle de sport ou conciergerie), au décloisonnement de l’entreprise (mettre en place des outils de communication interne versatiles, favoriser l’intrapreneuriat…), les pistes pour favoriser cette qualité de vie au travail sont multiples.

Elles passent aussi par le déploiement de nouvelles méthodes de management. Plus participatives, et plus aptes à inclure les membres des générations X et Y :

  • En matière de formation : MOOC, gamification, formations de type « bottom up » et reverse mentoring
  • En matière d’évaluation des performances : feedback continu, voire reversefeedback
  • En matière d’engagement et d’adhésion à la stratégie d’entreprise : shadow comex, digital workplace et développement de la flexibilité…Ce sont toutes ces pistes que nous allons explorer dans la partie suivante de ce livre blanc.

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