Attirer et fidéliser les générations Y ET Z

Attirer et fidéliser les générations Y ET Z : 9 solutions concrètes

Par Emilie - le jeu 6 Juil 2017

Attirer et fidéliser les générations Y ET Z : 9 solutions concrètes

Concrètement, quelles pistes pour mieux attirer les talents des générations Y et Z, les fidéliser, et leur permettre d’apporter plus ?

Les phénomènes observés dans les deux premières parties de ce livre blanc nous ont conduit à identifier 9 solutions, immédiatement applicables, pour vous permettre d’entamer la transformation de vos ressources humaines dans trois directions :

  • La marque employeur
  • La communication interne
  • Les outils propres aux RH

Organisation : valoriser la marque employeur et en garantir la cohérence

1) Nommer un Chief Hapiness Officer (au-delà du gadget)

« Inventé » par Google (ou plus précisément par son 107 e salarié, Chade-Meng Tan), le métier de Chief Happiness Officer a rapidement essaimé dans la Silicon Valley. En complément de réflexions plus anciennes (sur l’entreprise libérée, notamment), il a été popularisé par des entreprises comme Zappos. Et commence à se démocratiser chez nous : sur LinkedIn, 416 profils revendiquent ce titre en France.

Concrètement, la mission du « CHO » est de créer les conditions pour que les collaborateurs soient heureux et, donc performants, au travail. Performants ? En compilant 263 enquêtes terrain, Gallup 1 a pu démontrer que les 25% d’entreprises dont les employés sont les plus positivement engagés présentaient des résultats très sensiblement meilleurs :

  • Rentabilité : +22% par rapport aux 25% d’entreprises les moins« engageantes »
  • Productivité : +21%
  • Turnover : -25%

2) Se donner les moyens de la flexibilité

Comme l’explique Laurence Vanhée 2 , l’une des premières à avoir endossé le rôle de Chief Happiness Officer en Europe, la flexibilité est l’un des principaux leviers de satisfaction des collaborateurs : « Il faut arrêter de faire comme si les salariés n’étaient pas des adultes, capables de s’organiser eux-mêmes, c’est-à- dire de décider le lieu, le moment et la façon dont ils veulent travailler. Je parle là des horaires flexibles, du télétravail et tous les outils qui ont pour conséquenced’accroître l’autonomie des personnes ».

Les conclusions de l’étude globale Deloitte Millenial Survey sont sans appel : essayer la flexibilité, c’est l’adopter. Les « Y » qui évoluent dans un environnement qui fait la part belle à cette notion ont des jugements systématiquement bien plus positifs que la moyenne sur son impact.

Attention toutefois à conserver un juste équilibre entre télétravail et maintien d’une véritable sociabilité entre entreprise. L’entreprise-campus, sans poste fixe mais multipliant les espaces dédiés aux travaux collaboratifs ou créatifs, oui. L’entreprise totalement dématérialisée, en revanche… L’exemple de Wordpress (la « star » des plateformes de blogging de la Silicon Valley a été contrainte de fermerses bureaux où quasiment plus personne ne venait) a beau être extrême, il n’est pas isolé.

3) Shadow comex, reverse mentoring… Inclure les Y et Z dans la réflexion stratégique

Pour les générations Y et Z, la reconnaissance et le management au mérite s’accompagnent de preuves. Leur démontrer que leurs compétences sont valorisées fait partie des chantiers prioritaires des RH pour les années à venir.

A ce titre, les expériences menées par certaines grandes entreprises visant à recréer un lien direct entre jeunes recrues et top management peuvent vous inspirer. Chez General Electric, Axa, Orange, la SNCF, Sanofi ou encore Danone, la pratique du reverse mentoring renverse la relation : les salariés les plus jeunes se retrouvent en position de formateurs de leurs aînés (souvent sur des sujets liés au digital, comme l’usage des réseaux sociaux). Et gagnent accessoirement de la visibilité en interne.

Plus avancées, ou plus sensibilisées à l’inéluctable transition numérique, de grandes sociétés comme Accor ou Orange (avec « La Petite Fabrique ») ont intronisé des shadow comex. Le rôle de ces comités constitués de tous jeunes salariés (25-35 ans) ? Proposer voire impulser la transformation des méthodes de travail.

Communication interne : fluidifier et rendre plus opérants les échanges

4) Miser sur les réseaux sociaux internes

L’email aura été le mode de communication par lequel la génération X a apprivoisé le digital. Les réseaux sociaux sont ceux des générations suivantes. La conversation n’y est plus univoque, les possibilités de commentaires, de partage… ont été totalement intégrées par les plus jeunes collaborateurs.

Et les avantages sont multiples : meilleure intégration et mise à niveau des nouvelles recrues (l’effet « wiki »), découvertes d’experts et de compétences internes insoupçonnées, création de communautés internes malgré l’éloignement fonctionnel ou géographique…

5) Déployer de véritables outils collaboratifs

Slack, Trello, Microsoft avec Sharepoint… Les entreprises du numérique ont investi ces dernières années le champ des outils dits « collaboratifs ». Objectif ? Réunir dans des espaces de discussion enrichis de multiples fonctionnalités (planning, sondage, etc.) plusieurs salariés en mode projet.

L’enjeu, avec ces outils, est clairement de libérer les cadres de la « dictature de l’email » (ces derniers consacrant effectivement, d’après une étude récente 3 près de 6 heures par jour à la consultation de leur messagerie). En lui substituant un outilpermettant des conversations « many to many », plus agile et plus adapté au suivi de projets.

6) Favoriser l’employee advocacy

Laisser s’exprimer les employés et pas seulement les dirigeants : la démarche n’est pas uniquement un gage de transparence. Même si elle est en légère hausse, la confiance placée dans la parole des « patrons » reste sensiblement moins élevée que celle accordée aux salariés (49% contre 55%).

Et le constat est encore plus juste pour les très incrédules générations Y et Z. Dans une optique de promotion de la marque employeur et de recrutement, la solution consiste à favoriser le dialogue entre (jeunes) salariés et potentielles recrues. C’est le parti pris par exemple par IBM avec son programme de mise en relation de stagiaires et d’apprentis avec les étudiants : YBM. Ressources humaines : désacraliser, fluidifier, simplifier

7) Evaluation : l’entretien annuel est mort, vive le feedback continu

C’est l’un des rituels les plus répandus qui soient : 54% des salariés et 76% des cadres sont soumis à un entretien annuel d’évaluation. La démarche a du bon, puisqu’elle augmente de 8% le sentiment de reconnaissance des évalués. Et du moins bon : elle fait aussi grimper leur stress de 7% 5 . Faut-il sacrifier l’idée même d’évaluation sur l’autel du bien-être ? Même pas : selon la même enquête, le fait de ne pas avoir à atteindre d’objectifs précis (ou de ne pas en avoir connaissance) est l’une des 10 principales sources de stress des salariés !

La solution ? Elle réside dans un dispositif massivement adopté aux Etats-Unis, et dans beaucoup de grandes entreprises (Deloitte, Gap, Microsoft, Netflix ou General Electric…) : le feedback continu. Des micro-évaluations, sur des points précis, permettant de corriger plus rapidement le tir (et donc de dédramatiser l’enjeu), tout en favorisant une approche « test & learn ». Et puisqu’il est bien connu que « feedback is a gift », certaines entreprises comme EY sont allées plus loin et ont adapté le concept à l’évaluation à 360°, en mettant en place un reverse feedback…

8) Formation et motivation : pensez gamification

Le jeu est une affaire très sérieuse : d’après Gartner,en 2014, 70% des grandes firmes utilisaient à des degrés divers la gamification dans leurs opérations commerciales, de communication… et de ressources humaines. D’après M2 Research, le marché pesait 2,8 milliards de dollars en 2016.

Sous ce vocable, on regroupe l’usage de grandes mécaniques du jeu (grand défi, sytèmes de badges et de statuts pour valider une progression, expression libre type Pictionnary ou négociation à la Monopoly…). L’usage en matière de ressources humaines ? Il est triple :

  • Motiver les équipes, renouvelant la mécanique des classiques « challenges », si répandus dans les directions commerciales. Salesforce a par exemple fait merveille avec une opération calquée sur le principe du fameux Mario Kart.

2. Attirer les potentielles recrues en leur faisant découvrir de façon ludique les métiers de l’entreprise, à l’image de ce qu’a réalisé L’Oreal avec son serious game Reveal, primé aux Top Com, et qui a débouché sur une utilisation plus systématique de la gamification à destination des étudiants.

3. Diffuser plus efficacement les éléments constitutifs de la culture d’entreprise. C’est l’option choisie par McDonald’s avec World of Good.

9) Outils digitaux : la tendance EX

Favoriser la mobilité et le travail à distance, accentuer la collaboration, et maintenir un niveau de sécurité élevé : les grands enjeux de la digitalisation du poste de travail (digital workplace) en font le point de convergence de la transformation des ressources humaines. A fortiori pour des générations Y et Z qui conçoivent plus difficilement le travail dans un environnement technologique dégradé.

Le problème ? Si l’UX (user experience) des applications dédiées à la relation-client se révèle déjà passablement complexe, son équivalent interne (l’EX, pour employee experience) est un casse-tête potentiel. Car il s’agit de regrouper ou de faire fonctionner entre elles au moins 8 grands types d’applications (messagerie, applications métiers, mobilité, identification d’experts internes, outils collaboratifs ou d’idéation…).

L’effort en termes de design, de réflexions autour de la minimisation des « frictions » et des barrières à l’usage constitue donc l’un des grands chantiers des RH pour les années à venir. Et le choix de prestataires ayant cette culture de l’EX peut constituer un saut qualitatif considérable.

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